ALP 2018

Von den Besten lernen! – dieses Ziel verfolgte auch in diesem Jahr die Initiative Automotive Lean Production – Award & Study. In der Benchmark-Studie stellten sich die „schlankesten“ Werke – OEM wie Zulieferer – einem internationalen Wettbewerb um die renommierten Automotive Lean Production Awards. Automobil Produktion und Agamus Consult zeichneten im November die Best Performer aus.

Höhepunkt der Initiative war der Kongress Automotive Lean Production. Im Rahmen der zweitägigen Veranstaltung bei Mercedes-Benz in Bremen erhielten die Gewinner der verschiedenen Award-Kategorien ihre Auszeichnungen und erläuterten dem Publikum ihren Lean-Weg sowie die dabei erzielten Erfolge.

Am 6. November lud das Mercedes-Benz Werk Bremen, Award Gewinner von 2017 in der Kategorie „OEM", zu einer exklusiven Besichtigung der Fertigung ein. Beim anschließenden Get-Together im Mercedes Kundencenter hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, im Kreis von ausgewiesenen Lean- und Industrie 4.0-Experten zu diskutieren, Erfahrungen auszutauschen und Kontakte zu knüpfen.

Nach der Begrüßung von Dirk Reusch, Verlagsleiter, Automobil Produktion, eröffnete Dr. Markus Keicher, Leiter Produktion und Standort Bremen, Daimler AG, mit seiner Key Note „Tradition trifft Zukunft: Mercedes-Benz Werk Bremen“ den zweiten Veranstaltungstag am 7. November 2018.

Das Werk Wolfsburg weist eine sehr hohe Komplexität auf, was nicht zuletzt an der Dimension des Werkes liegt.
Um einen derart großes Werk lean und fit für Zukunft zu machen, bedarf es Durchbruchziele, hinter denen alle Beteiligten stehen. Diese wurden im Rahmen des Zukunftspakt Werk Wolfsburg vereinbart und sehen eine Erhöhung der Produktivität für die ersten 2 Jahre von insgesamt 15% sowie für die Jahre 3 und 4 von weiteren 10% vor.

Um es gleich vorwegzunehmen. Die angestrebten Produktivitätsziele wurden im ersten Jahr überschritten und auch im zweiten Jahr befindet man sich voll auf Kurs. Was sind die Schlüssel des Erfolgs?

• Prägnante und dennoch für alle Mitarbeiter leicht verständliche Werkstrategie
• Ein zwischen Werksmanagement und Betriebsrat abgestimmte Change Story
• Flächendeckende Umsetzung der Werkstrategie durch eine „Top Down und Buttom up-Zangenstrategie“
• Steuerung und Controlling der Lean Aktivitäten mittels eines KPI-Monitors
• Konsequente Umsetzung des durchgängigen Konzepts zur nacharbeitsfreien Fabrik

Auch wenn das Werk noch lange nicht alle Potenziale ausgeschöpft hat, befindet sich jedoch auf einem sehr guten Weg zur nacharbeitsfreien Fabrik. Die flächendeckende Verbesserungsgeschwindigkeit, die das Werk Wolfsburg in den vergangenen 24 Monaten erreicht hat, ist beeindruckend

Das spanische Werk der Spiegelgruppe begann seine Lean Transformation im Jahr 2001.
Fünf Jahre später musste sich das Werk einer sehr großen Herausforderung stellen, da die Produktion von Sonnenblenden in das Werk verlagert wurde, was einen erheblichen Anteil des Umsatzes ausmachte. Das Werk wurde auf eine harte Probe gestellt.

Nach der Stabilisierungsphase wurde das Produktionssystem MAFACT (Magna Factory Concept) konsequent vorangetrieben. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wurde konsequent auf Basis der Kennzahlen auf allen Managementebenen und in allen Bereichen weiterentwickelt. Regelkreise und Abläufe wurden konsequent verbessert, die Standardisierung im Werk wurde weiter vorangetrieben, um Prozesse robust zu gestalten.

Den ausgeprägten Lean Spirit spürt man an überall im Werk; u.a. bei den Regelkreisen in den neuen Projekten, bei denen das Projektteam vor SOP und danach eng mit den Mitarbeitern in der Produktion an den Verbesserungen arbeiten, um einen reibungslosen Anlauf sicherzustellen und Verschwendung von Anfang an zu eliminieren. Es hat sich eine Kultur ausgeprägt, die stark präventiv ausgerichtet ist und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess wirklich lebt.

Dies hat nicht nur Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und auf eine hohe Anwesenheitsquote, sondern zeigt sich zudem ein einem starken Anstieg der eingebrachten und umgesetzten Ideen und damit verbunden, dem Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter für ihren Bereich, für ihre Anlagen, für Ordnung und Sauberkeit und nicht zuletzt für die Optimierung von Abläufen.

"Kaizen in Madrid is a way of life."

Dieses Motto erfasst die gelebte Kultur ausgezeichnet. Basierend auf einer konsequenten und hervorragenden Anwendung des World Class Manufacturing (WCM), dem Produktionssystem von FCA, konnte sich das Werk in den letzten Jahren zahlreiche Awards sichern.

Das WCM-Konzept einer kontinuierlichen Verbesserung mit Einbindung aller Mitarbeiter wird hier äußerst wirksam ausgeführt.
Nicht nur die Beteiligung der Mitarbeiter bis auf Werkerebene wird durchgängig und sehr erfolgreich gelebt, sondern auch das Eliminieren von Verschwendung wird hervorragend und außerordentlich gut strukturiert umgesetzt.

Das junge Management Team bindet die Mitarbeiter auf allen Ebenen stetig ein und schafft die Voraussetzungen, sich aktiv am kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu beteiligen. Dies wirkt sich in der sehr hohen Zahl eingebrachter Ideen pro Mitarbeiter aus, der zahlreichen pfiffigen Poka Yoke Lösungen und der vielen LCA-Lösungen in der Fertigung, die von den Mitarbeitern entwickelt wurden.

Der vierstufige Kaizen Ansatz - von Quick Kaizen bis hin zum Advanced Kaizen wird perfekt priorisiert, genutzt und nachverfolgt. Durch eine hervorragende Kennzahlen-Transparenz können die Maßnahmen sofort auf Wirksamkeit gemessen werden. Außerdem werden die Durchlaufzeiten der Kaizen-Projekte gemessen und diese konnten in den vergangenen Jahren stetig reduziert werden.

Kaizen als „Lebensstil“ manifestiert sich bei den Mitarbeitern im Werk in allen Bereichen. Die Erfolge sind höchst beeindruckend und die Mitarbeiter sind stolz auf ihre Ergebnisse und die cleveren Lösungen. Ob es Werker, Gruppenleiter, Unit Manager sind - alle präsentieren die Ergebnisse kompetent und fokussiert.

Dem Ansatz folgend, Qualität zu produzieren anstatt Qualität zu prüfen, manifestiert sich im sehr robusten Qualitätssystem. Kontinuierlich werden Risiken bewertet, klassifiziert und durch präventive Maßnahmen - wie z.B. Poka Yoke Lösungen - minimiert.

Im Frühjahr 2018 ist es endlich geschafft. Im Werk Gießen der Poppe GmbH weht ein frischer Wind. Das Unternehmen ist wieder auf Erfolgskurs.

Durch die Einführung einer wertstromorientierten Organisation konnte der Fokus wieder auf die Gesamtproduktion gerichtet werden. Die Etablierung einer teambasierten Arbeitsorganisation ging einher mit der Festlegung der Standards, wobei hier insbesondere auch die Schnittstellen zu anderen Bereichen, wie z. B. Logistik, Qualität und Instandhaltung, neu definiert wurden. Entscheidend für den Erfolg war, dass die Veränderungen gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt wurden. Die Kommunikation war so offen und einfach wie möglich. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin sollten verstehen, warum die Veränderungen so wichtig waren.

Ein mehrstufiges Qualifizierungskonzept unterstützte den Wandel der Organisation und des Arbeitsverständnisses. Mit den erfolgreichen Trainings im Rücken ging es dann an die Einführung von 5S, und dies flächendeckend am gesamten Standort Gießen – gleichermaßen für indirekte wie direkte Bereiche. Mit einem pragmatischen Auditsystem wird bis heute sichergestellt, dass die geschaffenen Standards gelebt und ständig verbessert werden.

Als nächster Schritt im Rahmen der Lean Transformation erfolgte die Einführung eines passgenauen Shopfloor Managements, das sich mittlerweile zu einer wahren Verbesserungsmaschine entwickelt hat.

Dass die Veränderung auch gelebt wird, ist nicht zuletzt auch der Unterstützung durch den Betriebsrat geschuldet. Für ihn ist wichtig, dass die Mitarbeiter immer offen und ehrlich über das Vorgehen informiert wurden und sie permanent mitgestalten konnten.

Natürlich nahm auch die Entwicklung der wichtigsten Kennzahlen (z.B. Qualität, Produktionseffizienz, Rückstände, Auftragsdurchlaufzeiten) einen positiven Verlauf. Damit ist noch lange nicht das Ende der Lean Journey erreicht. Das Werk mit seiner konsequenten Ausrichtung nach Lean-Prinzipien ist aber nunmehr sehr gut in der Lage, die zukünftigen Herausforderungen zu meistern und seine Value Stream Performance immer höher zu schrauben.

„Incredible“, so kann man das Vollbrachte im SKD Werk von BMW in der ländlichen Region 60 Kilometer südlich der Millionenstadt Chennai bezeichnen. Der Award zeichnet die hervorragende Umsetzung des BMW-Produktionssystems in einem sehr komplexen Umfeld aus.

Das SKD-Werk weist zwei besondere Merkmale auf eine komplexe weltweite Logistik und eine hohe Anzahl an Neuanläufe. Letztere erfolgen nur ein paar Monate nach dem SOP im Lead-Werk, müssen aber in einem bestehenden Produktionsumfeld mit bereits hoher Taktspreizung aufgrund der Derivatsvielfalt integriert werden. Der Launch vom Mini gehörte zum Beispiel zu den besten im gesamten Konzern.

Die Basis ist selbstverständlich auch im Werk Chennai das BMW Produktionssystem. Dafür hat das Produktionsnetzwerk 2 ein eigenes Reifegrad-Excellenz-Modell entwickelt, welches neben dem WPS auch EFQM-Elemente beinhaltet. Über Boards in der Fertigung, Checklisten und Coaching durch die Führungskräfte werden auf dem Shopfloor Team und Process Leader auf den Weg zur Excellenz geleitet.

Das Managementteam des Werkes unterstützt durch das Produktionsnetzwerk 2, haben es verstanden, geschickt die Stärken des BMW Produktionssystems mit den Talenten, der Kreativität und dem Wettbewerbsgeist der indischen Mitarbeiter zu vereinen. Als mustergültig dafür sind die Vielzahl an low-cost Digitialisierungslösungen zu nennen, die in Eigeninitiative für das Werk entwickelt wurden.